Цифровые помощники HR-специалиста. Способы повышения вовлеченности персонала

История вопроса 

Тема вовлеченности в рабочие процессы интересует психологов и социологов не один десяток лет. Еще в 1980-90-х годах Уильям Кан разработал модель, которая определяет вовлеченность как физическое, эмоциональное и когнитивное участие сотрудников в своей работе. В 2000-х годах начала завоевывать популярность Утрехтская шкала увлеченности работой (Utreht Work Engagement Scale, UWES), которая замеряет вовлеченность сотрудников по трем составляющим: благополучие (энтузиазм), поглощенность делом и энергичность. Третья, более современная, модель описывает вовлеченность не только как удовлетворенность работой, но и как активное эмоциональное и интеллектуальное участие в бизнес-процессах и достижении целей компании. 

В целом, чтобы вовлеченность сотрудников служила основой для эффективной работы, необходим пласт взаимосвязанных критериев: 

• создание комфортной рабочей среды; 

• возможности профессионального развития в компании; 

• развитие осознанности (информирование и доступные информационные ресурсы, рассылка полезного контента); 

• организация внутренних сообществ (клубов по интересам, волонтерских проектов и т. д.); 

• формирование культуры уважения (программы, признание, этика); 

• наставничество (консультирование); 

• коучинговая поддержка; 

• обмен опытом (конференции, выступления, внутренние тренинги); 

• поддержка семей сотрудников и другие. 

Также на основе различных исследований можно выделить четыре уровня приверженности сотрудников компании: 

1. Удовлетворенность – это состояние, в котором сотрудник в целом доволен характером своей работы, коллективом, зарплатой, условиями труда, возможностями обучения и просто не планирует увольняться. 

2. Лояльность – это разделение целей компании, желание оставаться с ней даже в трудные времена, принять и поддержать необходимые организационные перемены. 

3. Мотивация включает в себя характеристики двух предыдущих уровней, которые дополняются желанием сотрудника прикладывать усилия на пользу компании. Причем внутренние мотивы такой деятельности возникают уже независимо от контроля руководства. 

4. Наконец, собственно вовлеченность – это эмоциональное и интеллектуальное состояние, в котором сотрудники лично заинтересованы в успехе бизнеса и действительно (а не в теории) стремятся выполнить работу как можно лучше. 

Актуальные опросы демонстрируют, что далеко не все организации фокусируются на том, насколько их сотрудники вовлечены в корпоративную жизнь. Так, согласно результатам исследования Клуба ОЦО, только в 35% Общих Центрах Обслуживания уровень вовлеченности персонала отслеживают силами HR-подразделения, 24% привлекают для этого внешних аналитиков, а 41% – не занимается таким мониторингом. 

Опрос Headhunter в 2023 году продемонстрировал еще менее позитивный тренд: в корпоративном секторе только 22% российских компаний на постоянной основе интересуются этим параметром. В то же время большинство работодателей убеждены, что вовлеченность персонала в бизнес-процессы организации и корпоративную культуру сильно влияет на бизнес-показатели, уровень производительности труда и текучесть кадров. И эта убежденность подкреплена их внутренними показателями. 

Скорее всего, преломление этого тренда и формирование у компаний сознательного отношения к вовлеченности сотрудников – вопрос ближайшего времени. Аналитики замечают, что в условиях дефицита кадров, сложности с привлечением и удержанием ключевых специалистов, лучшая стратегия – это мониторить настроение персонала, искать возможности для поддержки. HR-специалисты в таком случае превращаются в связующее звено между внешним миром, руководством компании и сотрудниками. Нагрузка на них возрастает, но на помощь приходят цифровые инструменты. 

Способы оценки мотивации и вовлеченности сотрудников 

Сегодня получили широкое распространение well-being программы, направленные на привлечение и удержание кадров, повышение уровня благополучия в команде. Их существует достаточно много, но базовыми являются пять аспектов удовлетворенности сотрудников: 

1. Первый аспект – физическое состояние: не перерабатывают ли сотрудники, находят ли время для хобби, не страдают ли паническими атаками, не склонны ли скрывать проблемы со здоровьем. 

2. Второй – материальная составляющая: довольны ли они оплатой труда, нет ли сложностей с оплатой кредитов и счетов, как относятся к спонтанным тратам, делают ли накопления. 

3. Третий – ментальное здоровье: умеют ли сотрудники сохранять баланс работы и личной жизни, как проводят свободное время, чувствуют ли себя счастливыми. 

4. Четвертый – карьерный рост: стремятся ли они анализировать свою работу, получать обратную связь, поддерживать отношения с коллегами, как относятся к задачам руководителя. 

5. Пятый – комфорт рабочей среды: сколько времени тратят на дорогу, насколько удобным находят офис, общаются ли с коллегами по неформальным поводам.

В каждой компании определяют собственный набор программ и критериев для каждого из этих пяти пунктов, исходя из специфики деятельности. Постепенно складывается понимание того, какие факторы наиболее актуальны и, соответственно, какие инструменты для повышения вовлеченности будут работать наиболее эффективно. 

Цифровые технологии для повышения вовлеченности 

Современные информационные и коммуникационные технологии позволяют автоматизировать процессы создания и поддержки мотивационной системы в организации, повысить их эффективность и результативность. ИТ-инструменты быстро выполняют типовые задачи по работе с персоналом: обработку заявок, информирование, выдачу сотрудникам справок и других документов по запросу, согласование при инициировании каких-либо изменений и т. д. Благодаря этому, часть классических HR-функций может перейти от HR-менеджеров линейным руководителям (так называемая концепция HR-zero). В свою очередь, HR-менеджеры, освобожденные от трудозатратной рутины, получают возможность направить усилия на реальную работу с людьми, планирование и прогнозирование. Таким образом происходит концептуальный пересмотр всех HR-процессов организации, возрастает роль линейных руководителей в управлении персоналом. 

В HR-системах, как правило, автоматизированы основные процессы по администрированию персонала, организационному менеджменту и расчету зарплаты: 

• организационное проектирование; 

• перемещение сотрудников на другую позицию, в другое структурное подразделение и т.д.; 

• управление назначениями, переводами и увольнениями; 

• интеграция с системами КЭДО; 

• учет рабочего времени; 

• расчет и начисление заработной платы.

Также они обеспечивают автоматизацию и управление процессами развития и управления человеческим капиталом: профилирование, оценку персонала, управление развитием и вовлеченностью. 

Современные системы позволяют кадровой службе, руководителям и рядовым сотрудникам работать в едином информационном поле на специализированном веб-портале, где для каждой категории пользователей заложена своя функциональность. С помощью информационных сервисов в личном кабинете рядовые сотрудники, например, могут посмотреть сведения о себе (досье), о структуре предприятия, об иерархии подчиненности, инициировать необходимые заявки (оформление отпуска, командировки, изменение личных данных, получение документов и т. д.) и получать на них ответы. Руководители могут оценивать результаты работы персонала, открывать вакансии и подавать заявки на подбор, согласовывать размеры премий и многое другое. 

Отдельно организована работа профессионального пользователя – HR-менеджера, который администрирует данные процессы. Ему доступны такие функции, как формирование и ведение НСИ, настройка иерархических структур, ролей участников процессов и динамической маршрутизации, контроль эффективности протекания процессов по настраиваемым критериям и т. д. Конечно, ему помогают ИТ специалисты. 

Такие автоматизированные системы позволяют выстраивать цепочку взаимодействия между руководителями, работниками и службой персонала наиболее комфортно для всех. Например, когда подчиненный инициирует процедуру оформления отпуска, его заявка в цифровом виде поступает руководителю, он согласует ее, и затем HR-менеджер берет ее в работу, без необходимости что-то уточнять и перепроверять. Если для выполнения какой-то процедуры необходимо подтверждение не только непосредственного руководителя сотрудника, но и вышестоящего, цепочка удлиняется, но в итоге снова получается готовая к обработке заявка. 

Каким образом такая автоматизация повышает вовлеченность персонала? Специалисты в личном кабинете получают всю интересующую их информацию, работают с ней, видят, что происходит в бизнес-процессах HR. Сотрудник понимает, что в компании его сопровождают, знают потребности и готовы помочь. Создается комфортная среда для персонала в цифровом пространстве, повышается прозрачность взаимоотношений между сотрудником и работодателем. 

Конечно, для эффективной работы цифрового инструмента необходима его тщательная настройка под конкретные бизнес-процессы: следует учитывать особенности формирования шаблонов заявок и т. д. Но, при правильной кастомизации системы и внедрении проработанной методологии, компания получает экономию времени и средств на обслуживании HR-процессов, а также повышение вовлеченности, мотивации и лояльности сотрудников. 

Источник