Опыт оцифровки кадров: 12 важнейших правил внедрения автоматизированной HR-системы

С помощью ИТ-решений сотрудники кадровых служб экономят время — от процесса рекрутмента до формирования отчетности. При этом они работают в едином информационном поле по единым стандартам, имеют быстрый доступ к нужным данным и набор простых и функциональных инструментов для их обработки. Благодаря этому до минимума снижается количество ошибок, связанных с человеческим фактором, а также зависимость компании от ключевых сотрудников: даже если из компании уйдет главный HR-специалист, новый член команды быстро получит доступ ко всей базе кадровой информации.

Однако внедрение HRM/HCM-системы — непростой процесс, поскольку управление персоналом и его важнейшие компоненты — расчет оплаты труда и кадровый документооборот — затрагивают всех сотрудников организации и некоторые смежные системы. Новое решение должно органично встроиться в существующий ИТ-ландшафт организации, а также учесть ее специфические HR-процессы, обеспечить безопасность конфиденциальных данных сотрудников, быть понятным HR-специалистам. Этот процесс, как правило, влечет за собой серьезные финансовые затраты, а также может вызвать сопротивление персонала — ведь часть людей традиционно воспринимает любые изменения критично.

Чтобы нивелировать эти риски, быстрее добиться окупаемости внедренного решения и получить все функциональные преимущества, которые дает автоматизация, мы рекомендуем тщательно спланировать предстоящий проект и придерживаться следующих 12 правил.

Правило 1. Четкое определение целей проекта

У любого проекта с самого начала должны быть четкие, понятные каждому участнику цели — одна или (чаще) несколько.

Вот несколько примеров из нашей практики, как они могут быть сформулированы в данном случае:

• повышение качества работы специалистов HR-службы, производительности их труда,
• минимизация человеческого фактора при работе с кадровой информацией,
• агрегация кадровой информации в единую базу для облегчения ее обработки (поиска, анализа, хранения и т. д.),
• обеспечение политик доступа и защиты персональных данных,
• быстрое получение необходимых кадровых данных руководителями всех уровней,
• стандартизация и формирование единой политики в области управления персоналом,
• интеграция системы управления персоналом с внешними и внутренними системами организации (СЭД, CRM и др.).

Правило 2. Аудит кадровых бизнес-процессов

Цели и задачи управления человеческими ресурсами в организации должны быть структурированными и иметь взаимосвязь с целями и задачами бизнеса в целом. При проведении аудита выявляются интересные нюансы: некоторые кадровые процессы могут оказаться устаревшими и неэффективными, каких-то может недоставать. Большая же часть, как правило, подлежит оптимизации с помощью цифровых инструментов.

На этом этапе необходимо описать существующие кадровые бизнес-процессы, формализовать цели и задачи управления персоналом в организации, определить HR-процессы, обеспечивающие их достижение/выполнение, разработать метрики, на основании которых будет оцениваться результат. Иными словами — нужно понять, какого результата бизнес хочет достичь от автоматизации управления персоналом, в чем он выражается.

Здесь же важно определить ответственных участников, полномочия должностных лиц в проектной команде, необходимые документы по проекту и маршруты их движения. В процессе внедрения будут заняты не только инженеры вендора или подрядчика, но и сотрудники организации-заказчика, руководители и конечные пользователи, которые будут корректировать требования к системе.

Правило 3. Оценка бизнес-эффектов от реализации проекта 

На этом этапе определяют примерную стоимость решения и ожидаемые от него преимущества. К последним могут относиться:

• соответствие функциональности потребностям организации,
• удобство использования системы, возможности обучения работе в ней,
• автоматизация сбора, обработки и предоставления информации,
• обеспечение политик доступа и надежной защиты данных,
• возможность гибкой доработки и масштабирования системы,
• соответствие цены, качества и сроков реализации проекта,
• поддержка системы вендором или его партнером,
• соответствие аппаратного и сетевого обеспечения организации техническим требованиям системы,
• приемлемая стоимость эксплуатации системы.

Правило 4. Анализ рынка и выбор поставщика 

Для выбора наиболее подходящей системы необходимо сформулировать и представить в структурированном виде ключевые требования к ней. Этот перечень станет основанием для формирования коммерческих предложений и построения тестовых стендов поставщиками ИТ-решений. А для компании-заказчика он послужит чек-листом для оценки и сравнения продуктов.

Вот наиболее распространенные требования к HR-системе, которые мы встречаем у наших заказчиков:

• прозрачный доступ к информации по оргструктуре, бизнес-процессам управления сотрудниками, персональным данным,
• наличие средств ИБ для полноценной защиты персональных данных и разграничения прав доступа в системе,
• наличие интеграционных механизмов для встраивания решения в ИТ-инфраструктуру и обмена данными между смежными информационными системами,
• обеспечение хранения данных и быстрого доступа к архивной информации,
• наличие средств аналитики и формирования сложных отчетов,
• возможность агрегирования кадровой информации и создания единой базы данных,
• потенциал для доработки и масштабирования,
• интуитивно понятный интерфейс,
• работа в условиях высокой нагрузки.

Правило 5. Обеспечение аппаратной и программной основы для внедряемой системы

Для развертывания ПО в периметре организации потребуются определенные серверные мощности, которые уже существуют в организации или должны быть приобретены.

Кроме того, следует учитывать состав пользователей решения: это могут быть не только рядовые сотрудники и руководители кадровых служб, но и персонал бухгалтерии и финансовой службы, сотрудники бизнес-подразделений (табельщики, нормировщики и т. п.), топ-менеджмент и линейный менеджмент, а также все остальные работники организации, которым необходим доступ к определенным данным кадровой системы. Исходя из этого может потребоваться приобретение или разработка дополнительного ПО (BI-модуля, личных кабинетов, системы коммуникаций и т. д.), а также построение сетевого соединения.

Правило 6. Расчет стоимости решения

Важно понимать совокупную стоимость владения системой (TCO, Total Cost of Ownership). Расчет потенциальной финансовой выгоды от внедрения послужит дополнительным аргументом в пользу автоматизированного решения.

Например, на этапе планирования системы компания может нести расходы на различные аналитические исследования и внешние консультации, дополнительное рабочее время собственных специалистов. На этапе планирования, при развертывании системы большие затраты связаны с приобретением лицензий на ПО, непосредственным внедрением и кастомизацией, техническим обеспечением системы (серверы, АРМ, сеть), обучением пользователей и так далее. А в ходе эксплуатации — с сопровождением системы, продлением лицензий, содержанием технической инфраструктуры, поддержанием квалификации сотрудников службы ИТ, обучением новых пользователей, развитием системы.

Прямой экономический эффект от внедрения для HR-подразделения:

• сокращение накладных расходов на содержание обеспечивающих служб (кадровых, ОТиЗ, расчетных групп, табельщиков),
• перепрофилирование ряда работников на квалифицированную управленческую и аналитическую деятельность, ликвидация рутинной составляющей их труда,
• сокращение затрат на поиск, подбор, оценку, расстановку, обучение и мотивацию персонала.
• Свои прямые экономические выгоды, связанные с сокращением расходов, получают также финансовые и ИТ-службы. Кроме того, для финансового отдела актуально избавление от штрафных санкций, связанных с несвоевременной подачей налоговой отчетности по зарплате сотрудников: благодаря автоматизации отчетность будет формироваться намного быстрее и без ошибок.

Косвенный экономический эффект от внедрения HR-решения рассчитывается с точки зрения целой организации, субъекта управления и работников.

Правило 7. Стратегия внедрения

Программа внедрения HR-системы должна гарантировать, что поставленные перед проектом цели будут достигнуты в отведенное время и в рамках бюджета.

Разработка стратегии в компаниях может различаться — в зависимости от того, насколько большой у компании штат ИТ-специалистов, кто будет заниматься внедрением (самостоятельно, вендор, технологический партнер), какое решение выбрано.

Например, мы практикуем проверенный временем Custom Development Method, включающий прохождение следующих этапов внедрения: определение требований, установка соответствия, определение процедуры, формирование НСИ, документирование, обеспечение функционирования, проверка, обучение, поддержка и сопровождение.

Правило 8. Формирование проектной команды заказчика

Проект автоматизации — это всегда командная работа. Необходимо сформировать проектную команду, где будут специалисты как поставщика, так и заказчика. Во втором случае, кроме конечных пользователей системы, в нее должны войти руководители компании, методологи и ИТ-эксперты, на плечи которых ляжет сопровождение и обслуживание системы. Между ними нужно распределить функции, установить ответственность, обеспечить взаимодействие.

Правило 9. Административный ресурс

Хотелось бы подчеркнуть роль руководителя проекта — значение его компетенций и влияния на команду, сотрудников компании и специалистов подрядчика. По нашему опыту, она должна отводиться человеку, возглавляющему HR-блок или занимающему более высокую позицию.

Именно он контролирует все составляющие проекта:

• четкий план каждого этапа (сроки, предполагаемый результат, условия выполнения, сферы ответственности),
• юридическое закрепление взаимоотношений между заказчиком и подрядчиком,
• взаимодействие проектных команд,
• порядок приема-сдачи работ при закрытии этапов проекта, взаиморасчетов,
• отчет о выполнении проекта перед топ-менеджментом,

а также при необходимости организует участников группы для более активного взаимодействия.

Правило 10. Планомерный процесс внедрения

Традиционно к этапам внедрения относят:

• пилотный запуск, обкатку решения на отдельном HR-процессе или задаче, в конкретном подразделении или филиале,
• первичное обучение пользователей с обязательным контролем,
• перевод системы в промышленную эксплуатацию,
• сбор обратной связи от пользователей,
• доработку системы и расширение ее функциональности.

Кадровое управление охватывает всю организацию и множество бизнес-процессов, на этапе пилота важно учесть особенности автоматизации каждого из них и в отдельности, и их взаимосвязь.

Правило 11. Обучение пользователей

Обучение позволит гарантировать, что пользователи готовы полноценно работать в системе, используя всю ее функциональность. В зависимости от категории (топ-менеджеры, сотрудники служб управления персоналом, линейные менеджеры и рядовые работники других подразделений) обучение имеет разную направленность и состав.

Так, менеджеры разного уровня в соответствии со своей ролью прежде всего должны освоить в системе управленческие процессы: быстрое получение достоверной информации о персонале организации (укомплектованность штата, перечень вакансий, параметры эффективности сотрудников и т. п.), принятие решений на основе этих сведений, контроль исполнения бизнес-задач.

Для HR-специалистов важен сбор информации и ее аналитика в области работы с кадрами, создание отчетов, инструменты автоматизации различных кадровых бизнес-процессов.

Все сотрудники должны понимать, как они при необходимости могут получить информацию личного характера (справки, расчетные листки) или выполнить небольшие задачи (заполнить анкету, заявку, пройти тест и т.д. ).

Обучение не заканчивается в момент ввода системы в эксплуатацию. По мере доработки решения, выхода новых версий, появления новых модулей работающие в компании сотрудники должны своевременно получать информацию об этом. И лучше не в виде инструкции, написанной техническим писателем, а в легком для понимания практическом формате.

Правило 12. Дальнейшее развитие системы

Соблюдение обозначенных шагов повышает шансы, что внедренная HR-система оправдывает ожидания и позволит достичь запланированных бизнес-показателей. Однако она будет требовать развития — по мере изменений/роста бизнеса и появления новых требований у пользователей.

Сопровождение ИТ-инфраструктуры компании может быть задачей внутреннего ИТ-подразделения, специалистов вендора или сертифицированного интегратора. При планировании доработок стоит учитывать как рекомендации разработчика, так и обратную связь от пользователей.

Условия для успешного проекта

Подытоживая, главные требования для успешного проекта автоматизации HR бизнес-процессов таковы:

• обоснованный выбор системы,
• соблюдение баланса между потребностями пользователей и возможностями ПО,
• активное участие в проекте руководителей компании-заказчика, HR-специалистов и ИТ-служб,
• готовность сотрудников к изменениям, а руководства — к управлению этими изменениями,
• обучение сотрудников функциональности системы, демонстрация ее практической пользы,
• компетентность консультантов, привлекаемых для реализации проекта.