«Твердое и пустое» и еще 6 концепций для успеха в переговорах

Когда достаточно долго руководишь проектами, собирается набор подходов и лайфхаков для успеха в переговорах и управлении рабочими процессами. 
Делюсь подборкой концепций, которые помогают достигать результата даже в самых непростых рабочих ситуациях. Кому-то часть из них покажется очевидной. Но предлагаю задуматься: в реальных ситуациях часто ли вы вспоминаете о таких подходах? 

Иногда не лишнее — повторить, казалось бы, понятное, особенно перед важными переговорами, где цена финального решения высока.

1. Картина мира

Этот подход особенно полезен, когда сталкиваются разные точки зрения. Одну и туже ситуацию вы с собеседником можете воспринимать иначе. 

Оппонент не согласен, не идет на ваши условия? А что, если у него просто другая картина мира? Поймите ценности, убеждения собеседника и его приоритеты. 

Измените фрейм восприятия, встройте свое предложение в его систему координат. Так вы снизите сопротивление и дадите понять: ваши переговоры — не борьба авторитетов, а поиск взаимовыгодных решений.

2. Выбор реакции на раздражитель

В переговорах, рабочих диалогах с коллегами нередко сталкиваешься с манипуляцией, давлением, провокацией собеседника. 

Наша сила в том, чтобы не реагировать автоматически и импульсивно, а выбирать реакцию на слова, поступки другого. Полезно научиться отлавливать некий «гэп» между внешним событием и своей реакцией на него, выбирая стратегически выгодное ответное поведение.

3. Когда «для того, чтобы» сильнее «потому что»

Держим фокус на цели. Об этом особенно важно помнить тем, кто давно в профессии и привык действовать по годами отлаженной схеме (например, всегда убеждать фактами, напоминать о рисках или всегда идти на компромисс). 

Зацикленность на привычных инструментах и паттернах сужает кругозор, лишает гибкости. Но если держать в фокусе цель, можно увидеть, что привычные способы не работают и выбрать что-то новое, поменять тактику. 

Временами то, что воспринимается слабым (гибкость и осознание цели), оказывается сильнее самого сильного (жестких стратегий и схем), потому что дает свободу менять тактику и добиваться результата.

4. «Твердое», «пустое» и их сочетание

В переговорах «твердое» — это факты, цифры, контракты, логика, что-то объективное, что нельзя опровергнуть эмоциями или манипуляциями. «Пустое» —это неопределенные обещания, эмоциональные доводы, красивые, но размытые слова. Часто люди маскируют пустые аргументы: например, «все так делают» или «это единственный шанс» — за этим нет конкретики.

Концепция «твердое и пустое» помогает видеть разницу между реальными, четкими аргументами и пустыми, эфемерными утверждениями, которые могут выглядеть убедительно, но не нести силы.

Ключ к успеху — самому приходить на переговоры, имея в арсенале твердые аргументы и уметь распознавать, когда собеседник подменяет твердое пустым. Если ваши аргументы основаны на фактах, вами сложнее манипулировать, а если вы видите пустые доводы у оппонента, то можете их расшатать, задавая уточняющие вопросы. Это помогает оставаться в сильной позиции и вести переговоры осознанно, не поддаваясь иллюзии.

5. Цели в переговорах: допустимое и желаемое

Ошибка — идти на встречу с размытым намерением «провести ее удачно».

Перед переговорами определяем две вещи: 

1. какую цель считаем идеальной (желаемое);
2. какой минимальный результат нас устроит (допустимое).

Например, успехом будет не просто обсудить условия сделки, а получить согласие или зафиксировать конкретное решение.

Допустимая цель — это план Б, тот минимум, который нужен, чтобы переговоры не стали провалом. Не удалось сразу заключить сделку? Договоритесь о повторной встрече или получите скидку на часть условий.

Такой подход делает переговоры более практическими: позволяет не уходить «с пустыми руками», потому что мы знаем минимум, который нам нужен, и не готовы соглашаться на худшие условия, чем возможно получить.

6. Ковровая дорожка для поражений

Стратегия позволяет проигравшему уйти с переговоров, сохранив лицо. Это не про уступки, а про создание управляемого сценария, в котором собеседник приходит к нужному нам решению, не чувствуя себя загнанным в угол.

Когда человек сталкивается с жестким давлением и понимает, что проигрывает, у него включаются защитные механизмы: агрессия, неадекватная реакция, попытки саботажа или просто уход из диалога. Если переговоры достигают такой точки, результаты могут оказаться не самыми удачными. Поэтому важно не давить, а предлагать альтернативы, которые ведут оппонента в нужном направлении.

Как напоминает Сунь-Цзы, автор книги «Искусство войны»: «Лучший полководец оставляет врагу путь к отступлению, иначе тот будет сражаться до конца». В переговорах это означает: даже если мы можем продавить сделку, стоит подумать, как сделать так, чтобы оппонент на нее согласился. 

Можно предложить выбор между двумя вариантами, создать ощущение, что решение собеседнику выгодно — оставьте пространство для маневра. Это снижает риск конфликта, что сыграет вам на руку при долгосрочных отношениях.

7. Процедура как обезличенная справедливость

Когда есть четко прописанная процедура, она становится нейтральным арбитром в переговорах. Вместо того, чтобы упираться в личные отношения, можно ссылаться на правила, которые не воспринимаются как чья-то личная прихоть.

Это удобно, когда нужно отказать, не испортив отношения. Это снимает давление, потому что решение исходит не от вас лично, а от системы.

Процедура делает переговоры прозрачными. Она предотвращает хаос и дает ощущение стабильности: правила одинаковы для всех, а значит, решение не субъективное, а справедливое.

Большинство этих подходов описаны в книгах об управлении. Ниже список авторов, чьи идеи, концепции и советы помогают эффективнее руководить, вести переговоры, доносить свои идеи клиентам и коллегам:

• Сунь-Цзы «Искусство войны»;
• Владимир Тарасов «Технология жизни: книга для героев», «Искусство управленческой борьбы», «Ступени управленческого мастерства», «Технология лидерства»;
• Михаил Фридман «Жесткие переговоры», «Технологии оперативного управления»;
• Стивен Кови «7 навыков высокоэффективных людей»;
• Эрик Берн «Люди, которые играют в игры», «Игры, в которые играют люди».