Российская практика M&A в разработке ПО: как снизить риски и создать для продуктов дополнительную ценность

Зарубежная и российская практики M&A

Если говорить о приобретениях на ИТ-рынке, чаще всего вспоминают крупных международных игроков. Например, Google стал владельцем Youtube и разработчика мобильных устройств Pixel благодаря M&A, а не внутренней разработке. По аналогии, Microsoft стал владельцем Skype и хостинга GitHub.

С другой стороны, известны примеры, когда M&A не достигали успеха и оказывались убыточными. Например, Microsoft не смогла получить ожидаемый эффект от покупки Nokia.

По мнению аналитиков Gartner, активность глобальных компаний на рынке M&A к 2024 году снижается. В то же время инновационные ИТ-разработки, прежде всего в области технологий искусственного интеллекта, могут стать катализатором новых приобретений.

В России яркие процессы слияний и поглощений исторически демонстрировали телеком-операторы в тот период, когда рынок связи ещё не был настолько консолидированным, и крупные игроки скупали небольших интернет-провайдеров. Однако в последние два–три года на первый план выходят сделки в области ИТ-разработки. Давайте разберёмся, что этому способствует.

Во-первых, из-за санкций многие иностранные ИТ-компании продают бизнес в России.

Во-вторых, российские разработчики получили из-за этого возможность занять освободившиеся рыночные ниши. Для этого необязательно начинать с нуля: логично, например, инвестировать в перспективный стартап и сделать из него конкурентоспособный рыночный продукт.

В-третьих, клиенты предпочитают сотрудничать с крупными игроками и заказывать комплексные, платформенные ИТ-решения.

В 2022–2023 годах на российском ИТ-рынке появились интересные сделки. «Группа Астра» сформировала экосистему вокруг своей операционной системы. Команда разработки RNT Group влилась в состав группы «Рексофт».

ГК Softline приобрела несколько игроков, специализирующихся на заказной разработке, и на их основе создала компанию «Девелоника». Одновременно с этим Softline создала вендора — нашу компанию, под крылом которой объединяются несколько разработчиков бизнес-приложений. На нашем примере я хотел бы показать, как выстраивать процесс интеграции компаний на основе понятной бизнес-модели.

Что даёт консолидация

Мировой и российский опыт показывают, что многие компании-разработчики в определённый момент сталкиваются со «стеклянным потолком». 

Для реализации идеи основатель стартапа собирает команду, находит первоначальные инвестиции, запускает пилотные проекты и создает продукт. Но чтобы вывести его на новый уровень, сделать более конкурентоспособным и активно используемым, компании необходимо привлечь значительные средства не только для технологического развития, но и для маркетинга и продвижения.

В этом случае нужно принимать трудное решение. Ведь если успеха не будет, деньги потеряются и возникнут неприятные последствия для фаундеров. А если и дальше пытаться развиваться только органически, движение будет медленным, и продукт рискует затеряться на рынке.

Крупная публичная компания способна обеспечить основателям проекта необходимые инвестиции и предоставить гарантии.

Она формирует линейку продуктов, которые востребованы в конкретной индустрии или у определённых заказчиков, собирая под одним «зонтиком» несколько продуктовых компаний и создавая общую службу продаж и маркетинга.

В итоге к заказчику придут не пять продавцов: каждый с конкретным продуктом, а один, который понимает запросы рынка и может предложить набор интегрированных продуктов с более широкой функциональностью, а также гарантировать совместимость решений.

В процессе M&A и интеграции фаундеры становятся миноритариями (акционерами). Им уже не нужно заботиться о выстраивании продаж и маркетинга. Они получают доступ к корпоративным сервисам в режиме «единого окна». Теперь они могут посвятить больше времени технологическому развитию продукта, что, как правило, положительно сказывается на его качестве.

Головная компания, в свою очередь, расширяет свое уникальное торговое предложение. Благодаря мультипликативному эффекту интегрированные продукты усиливают конкурентные преимущества друг друга, закрывая больше потребностей заказчиков в совокупности.

Как себя вести, чтобы опыт M&A-интеграции был положительным

По нашему опыту, успешно проводить присоединение и интеграцию компаний помогают несколько практик.

Обеспечить комфортные условия (в том числе психологическую поддержку) для каждого сотрудника интегрируемой компании. Основатели стартапов часто люди неординарные: с уникальными компетенциями, которым может быть сложно в корпоративных рамках. Им необходимо оставить возможность творчества. Мы стараемся прислушиваться к руководителям наших брендов, учитывать их видение дальнейшего развития продуктов при формировании общей бизнес-стратегии.

Не отказываться от приобретённых брендов в пользу одного верхнеуровневого. Мы считаем, что эта часть присоединения — одна из самых важных. Каждый из тех продуктов, которые теперь входят в «зонтик» компании, обязаны, как и раньше играть свою роль и решать задачи в своей нише.

Внедрить общекорпоративные правила. Время на принятие новых процессов требуется не только основателям, но и всем сотрудникам. Представьте, что прежде человек сидел, условно говоря, на пляже на Бали и творил, а теперь в его работу добавились какие-то новые практики. Без общекорпоративных правил в таких случаях все же не обойтись, но они должны быть разумными. Например, теперь мы используем единую систему документооборота. Это сильно упрощает взаимодействие.

На этапе входа согласовать с основателем конкретные обязательства. Что для компании самое главное? Мы выбрали идею, что бизнес должен расти и развиваться, достигать конкретных параметров эффективности, которые мы обговариваем для каждого направления. Измеряем прирост клиентской базы, реализацию планов из «дорожной карты» и т.д. При выполнении этих обязательств многие нюансы мы готовы оставлять на усмотрение руководителей брендов.

Провести организационную подготовку при включении новых продуктов в единый портфель. Нужно скорректировать все маркетинговые материалы, донести информацию до партнёров, сформировать новые рабочие места: в офисе и удалённые. Добавить сотрудников в информационные системы, объяснить «правила игры» и особенности корпоративной культуры.

Исключить возможную внутреннюю конкуренцию продуктов внутри «зонтика». Поскольку продукты крупные и сложные, некоторые их элементы могут конкурировать друг с другом. В данном случае важно внутри компании сразу же договориться о позиционировании. Это, пожалуй, один из основных рисков в процессе интеграции.

Короткий вывод

На практике присоединение продуктовой компании может занять от трёх месяцев до полутора лет. Конкретный срок зависит от того, насколько эффективно удалось настроить «машину интеграции» в компании.

В стратегии M&A мы придерживаемся гипотезы, что единый фронт и единый бэк помогают развитию бизнеса. Под первым мы подразумеваем централизованные продажи и корпоративное управление. Под вторым — качественные корпоративные сервисы: HR служба, юридический отдел, ИТ-сопровождение всех подразделений и т.п.